Праздники - это не только время отдыха, но и отличная возможность «прокачать» стратегическое мышление. В этот раз я решил посвятить несколько дней изучению 36 китайских стратагем, чтобы найти новые идеи и применить их к методу Карта Гипотез при планировании стратегии клуба Scrum-Mastery.
Почему стратагемы?
36 стратагем — это древний китайский сборник тактических приемов, которые помогают принимать нестандартные решения, перехватывать инициативу и добиваться преимуществ. Несмотря на то, что стратагемы складывались в военном и политическом контексте, они удивительно актуальны для современного бизнеса. Многие из них можно интерпретировать как «мягкие» инструменты влияния и тактических маневров, позволяющие выстраивать эффективную стратегию.
Мое изучение базировалось на двух книгах, которые помогают адаптировать стратагемы для менеджмента:
Ниже приведены примеры нескольких стратагем и связанных с ними Карты Гипотез, применимых для стратегии развития клуба Scrum-Mastery в 2025 г
Мое изучение базировалось на двух книгах, которые помогают адаптировать стратагемы для менеджмента:
- «36 стратагем для менеджеров» Харро фон Зенгера
- «Хитрый, как лис, ловкий, как тигр» Анны Марчук
Ниже приведены примеры нескольких стратагем и связанных с ними Карты Гипотез, применимых для стратегии развития клуба Scrum-Mastery в 2025 г
1. «Убить чужим ножом»
Стратагема подразумевает, что можно решить свою задачу, вовлекая других людей так, чтобы они добровольно выполняли необходимую работу.
Контекст. Многие коллеги стремятся найти дополнительный источник дохода, но при этом сталкиваются с жесткими корпоративными ограничениями и нехваткой времени, особенно если продолжают профессионально развиваться. С другой стороны, наш клуб постоянно ищет свежие идеи для привлечения новых участников. Если объединить оба эти запроса, получится, что стратагема «Убить чужим ножом», реализованная через реферальную программу, может стать отличным решением обеих проблем: коллеги получают дополнительный доход, а клуб — приток новых участников и развитие сообщества.
Гипотеза:
- Если запустить реферальную программу и платить 10% от абонентской платы рекомендателям,
- то резиденты клуба начнут активно приглашать коллег в клуб Scrum-Mastery, увеличив приток новых участников на 10%,
- потому что они смогут получить дополнительный доход с минимальными усилиями (неограниченная возможность приглашать).
Ключевая идея: используйте внешние ресурсы и интересы людей для продвижения собственных инициатив.
2. «Из ничего сделать что-то»
Данная стратагема часто интерпретируется как эффект контраста или создание ценности «с пустого места». Идея в том, чтобы сформировать новое смысловое поле или востребованную услугу, которую раньше не замечали.
Контекст. В прошлом году мы периодически сталкивались с низкой посещаемостью встреч, из-за чего не могли обеспечить максимально качественный контент: помимо лекционного формата, мы делаем акцент на групповых обсуждениях и совместных практических упражнениях. С другой стороны, каждый наш резидент хочет не просто «числиться» участником, но и получать реальную отдачу (ROI) от клуба за счет полноценного, вовлекающего опыта. Именно в этой ситуации стратагема «Из ничего сделать что-то» помогает найти новый ракурс: мы можем превратить недостаток активных участников в повод создать дополнительную ценность, усилить мотивацию посещать встречи и раскрыть потенциал групповой работы.
Гипотеза:
- Если мы будем подчеркивать, что формат каждой встречи клуба создает «коллективный интеллект», позволяющий участникам получать решение даже самых сложных задач,
- то это приведёт к росту вовлеченности участников с ростом посещаемости на 30%,
- потому что они увидят контраст между «молчаливым чтением методичек в одиночку» и активным совместным обсуждением, где из «пустого места» (отдельных точек зрения) рождается новое знание и практические решения.
Комментарий к стратагеме:
Вторая стратагема подразумевает, что мы создаем новую ценность или эффект (в нашем случае это синергия участников), который раньше не воспринимался как нечто важное или даже существующее. За счет акцента на групповой работе мы демонстрируем, что «ничто» (мнения каждого) превращается во «что-то» (готовые решения и инсайты), усиливая ценность клуба и побуждая резидентов оставаться и рекомендовать его другим.
Вторая стратагема подразумевает, что мы создаем новую ценность или эффект (в нашем случае это синергия участников), который раньше не воспринимался как нечто важное или даже существующее. За счет акцента на групповой работе мы демонстрируем, что «ничто» (мнения каждого) превращается во «что-то» (готовые решения и инсайты), усиливая ценность клуба и побуждая резидентов оставаться и рекомендовать его другим.
3. «Слива гибнет вместо персика»
Смысл стратагемы — пожертвовать чем-то менее значимым, чтобы укрепить более ценное.
Контекст. В прошлом году мы придерживались жесткой политики: как только резидент покидал клуб, у него сразу же пропадал доступ к базе знаний. Однако оказалось, что даже после ухода люди хотят оставаться в контакте с сообществом: обсуждать кейсы, скачивать шаблоны, оставлять комментарии. В этом и заключается парадокс: потерять часть дохода от бывших участников или, напротив, пойти на уступку и дать им возможность продолжать взаимодействовать, что может привести к их повторному вступлению в клуб? Именно здесь на помощь приходит стратагема «Слива гибнет вместо персика»: жертвуя чем-то меньшим (строгой эксклюзивностью доступа), мы можем сохранить потенциально более ценное — лояльность и вовлеченность, которые в долгосрочной перспективе принесут клубу ещё больше пользы.
Гипотеза:
- Если не закрывать доступ к базе знаний (БЗ) для резидентов, которые вышли из клуба,
- то они сохранят связь с экспертным сообществом и со временем захотят вернуться,
- потому что смогут по-прежнему пользоваться ценными материалами, видеть практическую пользу и вспоминать о преимуществах клуба.
Ключевая идея: добровольный “шаринг” части ресурсов (которое кажется «потерей») может в долгосрочной перспективе принести большую выгоду и повысить лояльность.
Резюме
Китайские стратагемы дают широкий простор для адаптации в современных бизнес-реалиях. Каждый из описанных подходов можно трансформировать в гипотезу и протестировать с помощью метода Карты Гипотез. Вот, кстати, выглядит кусочек нашей карты:
Такой формат помогает делать стратегию более прозрачной, формируя понятные шаги: что именно мы делаем, почему это может сработать и как оценить результат.
При этом 36 стратагем - лишь верхушка айсберга мудрости: при должной интерпретации эти принципы можно внедрять в разных сферах бизнеса и управления.
Вопросы
- Какие еще стратагемы из китайского наследия могли бы быть адаптированы для нашего контекста?
- Как вы считаете, какие приемы вдохновляют больше людей на участие в клубных программах и сообществах?
- Насколько важно сохранять доступ к контенту для «выпавших» участников, чтобы стимулировать их возвращение?
Буду рад вашим идеям и опыту применения китайских стратагем в области стратегического управления и развития сообществ!